業內人士認為，應建立更高質量的供應鏈物流體系以積極適應客戶產業鏈升級需求，改變原來單一的、碎片化的缺乏協同的航運產業經營模式，不再局限于傳統的船貨、港航、產融等合作層面，而是要將各個產業鏈節點深度融合在一起，以滿足客戶全球化的需求。

曠日持久的供應鏈混亂或將改變海運的現有形態。

港口內是堆積如山的集裝箱，港口外是成群結隊的集裝箱船，一場前所未見的“世紀大堵塞”不僅暴露出全球供應鏈的脆弱，也折射出現有海運體系的過時。在過去的幾十年中，這一體系不僅順應了全球化分工的要求，也滿足著國際間貿易的需求，直至在“黑天鵝”的持續影響下涌現出供需失衡、價格失調、周期失效等問題。

“疫情之下，傳統航運周期被打斷，新周期正在醞釀。”在日前舉行的北外灘國際海運論壇上，中遠海運集團新任董事長萬敏表示，要應對全球經貿變局，航運需要從短期的不確定中尋找長期趨勢，貿易格局、數字轉型和綠色環保三種關系的變化成為主要因素。

識變新周期：“頑疾”待治

進口集裝箱量約占美國總進口量40%的洛杉磯港和長灘港，決定自本月1日起實施“收費治堵”新政，向滯留在碼頭超過一定天數的進口集裝箱收取100美元/TEU的附加費，且每多滯留一天將額外增收100美元/TEU。

“貨柜運不走本就是碼頭自身的問題，現在反過來找船公司收滯留費，最后成本還是會轉嫁給我們。”江蘇一家外貿企業的負責人向記者抱怨道。他認為，集裝箱滯留碼頭的時間并不可控，逐日累加的附加費對出口成本的影響難以預估。按照上述規定，一旦進口集裝箱在碼頭超限滯留4天，該附加費的總額將達到1000美元/TEU。

盡管世界銀行近期參與的一項調查顯示，在全球的351個集裝箱港口中，洛杉磯港和長灘港的裝卸效率分別排在第328位和第333位，但港口運營商方面顯然寄希望于收費來治堵。洛杉磯港執行董事Gene Seroka表示：“我們必須加快集裝箱在港口的流動速度，以減少等候船舶的數量。目前，上述兩類集裝箱占碼頭集裝箱總數的40%。如果能夠及時清理這些箱子，碼頭將有更多空間來處理貨物。”

正常情況下，集裝箱在上述港口碼頭的平均停留天數小于4天，鐵路運輸的集裝箱2天就可以運離碼頭。但在過去的一年多時間里，滯留天數與日俱增的集裝箱影響碼頭效率，在洛杉磯港和長灘港外排隊的集裝箱船越來越多，曾一度達到創紀錄的100艘。第三方機構的數據顯示，當前從中國主要港口運至洛杉磯港和長灘港的平均時間已從今年5月的19天增加至36天，而“door-to-door”（端到端，即貨物從賣家出倉到買家入倉）的平均用時從去年同期的約40天延長至73天。這意味著運力的增加不僅沒有緩解供給緊張，反而加劇擁堵程度。

產業鏈環環相扣，供應鏈中任何環節發生“腸梗阻”都會對產業鏈產生影響。

“現在外貿訂單的生產和發貨周期已經亂了。以前是按季度倒排計劃，按時發貨就能按時交付。現在大部分客戶要求提前半年，甚至還有提前一年的。”上述外貿企業負責人告訴記者，運輸周期拉長賬期，加之原材料漲價，企業的資金鏈愈發緊繃，“我們也在開發國內客戶，但競爭激烈，而且付款條件不樂觀”。

應變新格局：“花式”保供

盡管海上風云變幻，但市場需求穩如磐石，有利可圖的跨太平洋航線迎來“新進者”。

據洛杉磯港方面介紹，目前等待進港的73艘集裝箱中，載箱量超過1萬TEU的有23艘，且均為長期掛靠港口的“常客”；低于1萬TEU的有50艘，其中10艘是今年首次投入跨太平洋航線，另有部分為各大零售商為應對運力不足而臨時租用的船舶。

由于沒有提前預訂泊位，這些“新進者”往往需要等待更長的時間。中遠海控副總經理陳帥認為，“新進者”面臨的問題凸顯了班輪公司的優勢和重要性，“集運行業是一個重資產行業，需要長遠布局和長期堅持”。

在運力趨緊、價格波動、供應不穩的大背景下，與班輪公司達成長期協議成為進出口企業當下的首選。

類似于商品的批發價和零售價，國際集運市場的運價一般分為長協價格（批發價）和即期價格（零售價）。其中，即期運價包含基本費用、附加費和其他費用，易受市場供需關系影響，在市場高度景氣時甚至會出現“倒倉賣箱”的亂象；長協價格則由航運企業與貨量大且穩的貨主或大型貨代公司，根據船型、航線等協議約定運價，協議期限至少為1年。

在上月底中遠海控舉行的股東大會上，中遠海控總經理楊志堅表示，2022年長協談判呈現出客戶簽約意愿強烈和量價齊升兩大特征，“今年的長約投標價是去年的2至3倍”。按照陳帥的解釋，供需兩端共同促成了長協量價齊升的現狀，“一方面，貨主急需通過契約與班輪公司建立穩固的合作關系；另一方面，管理部門鼓勵班輪公司與貨主企業簽訂長期合同，保障供應鏈穩定”。

除市場化的長期協議外，中遠海控的母公司中遠海運集團作為全球最大的綜合類航運企業，還通過戰略合作等形式為企業保供。

美的集團董事長方洪波近日在到訪中遠海運集團時表示，后者為保障美的集團供應鏈穩定提供了大力支持，并希望在更廣闊的領域及地域進行長期合作，同時深化“端到端”全面合作。萬敏則希望在為美的集團提供供應鏈整體解決方案的同時，在數字化應用、內外貿協同、集裝箱多式聯運、資本層面實現更廣泛的合作。

今年年初，美的集團與中遠海運集團簽署了戰略合作協議，在集裝箱運輸、“端到端”物流供應鏈、數字化轉型等方面開展深度戰略合作。為此，中遠海運集團通過艙位及用箱保障、海鐵項目合作、開設“美的專線”加班船等方式，保障美的集團外銷出口及國際物流安全穩定，增強了后者物流成本的可控性。

求變新業態：重構能效體系

馬士基在此之前宣布，從本月1日起從亞洲運往北美和歐洲的貨物只接受直接托運人的貨物。盡管此舉遭到貨代物流業的強烈反對，但馬士基回應，由于公司正在與客戶進行長期協議的談判，意識到在當前的市場形勢下很難向所有客戶提供艙位，因此更加重視那些采取“端到端”服務或者其他綜合物流服務的客戶。

作為全球集裝箱運力規模最大的班輪公司，馬士基被視為行業的風向標。

就在“日進斗金”的班輪公司們紛紛下單建造新集裝箱船以改善船隊結構或補充運力時，馬士基卻沒有跟進新造船訂單，而是轉為收購電商物流、航運貨代等產業鏈公司，甚至計劃租賃和采購貨運飛機以增強航空貨運的規模。公司執行副總裁柯文勝表示，馬士基正在提升為客戶提供“一站式”和“端到端”物流服務的能力，“下一步我們需要提升空運能力以創建一個更全面的運輸網絡”。

“班輪公司成為國際貨運的綜合服務商有著先天優勢。”一位行業分析人士告訴記者，“一方面，行業內各大聯盟的格局已經穩定，做優服務滿足客戶需求成為共識；另一方面，班輪公司掌握著核心的運力資源，只需圍繞貨物目的地打造更為高效的物流體系。”

此外，美國西海岸的擁堵讓班輪公司意識到自有碼頭的重要性。

達飛海運本月3日宣布，擬出資23億美元收購洛杉磯港碼頭Fenix Marine Services，后者是洛杉磯的第三大碼頭，年處理能力約為250萬TEU；中遠海遠也計劃斥資5億元收購德國漢堡港CTT碼頭35%股權；赫伯羅特則從馬士基處購得了德國唯一深水港的30%股權及港區內鐵路場站的50%股權。

中遠海運集團總經理付剛峰認為，要建立更高質量的供應鏈物流體系以積極適應客戶產業鏈升級需求，改變原來單一的、碎片化的缺乏協同的航運產業經營模式，不再局限于傳統的船貨、港航、產融等合作層面，而是要將各個產業鏈節點深度融合在一起，以滿足客戶全球化的需求。

產業鏈之外的企業也看中了海運求變的機遇。今年6月，上港集團聯合華為首次將F5G技術應用在港口超遠程控制作業場景上。而華為新組建的五大軍團中就包含“海關和港口軍團”。

“在燃料革命的背景下，航運更多的關注點將會移向系統能效，從單個設備系統的能效到全船能效，再到海上運輸系統的能效，低碳技術的應用更要靠智能化技術的融合推動，才會有更大的發揮空間。”中國船舶工業協會秘書長李彥慶撰文指出，航運的低碳發展是在當前數字化、網絡化、信息化、智能化的大潮下進行的，需要在全海上物流鏈的能效最優與運輸系統價值最大化的約束下重構更好的海上運輸系統。