關于中國醫療器械出海的熱議里，充斥著太多口號——去年是出海元年，今年是出海大年；要么出海，要么死去；出海，抓住最后的暴富機會。

國內器械巨頭的國際成績單，暗中釋放著淘金的誘惑：

2023年，微創醫療的產品在全球5地獲證，意味著可在全球銷售，速度遠快于同行；威高集團海外客戶已總數有7530家，包括3265家醫院和2243家經銷商；邁瑞醫療出海20年，近幾年境外銷售占比達4成到5成，如今向高端邁進，全球Top100家醫院中覆蓋了75家；聯影醫療出海時間不久，但2023半年報顯示，其境外收入達7.18 億元，占公司業務收入 13.62%，增長 32.29%……

中國的頭部醫療器械企業在遠洋開疆拓土，碩果累累，吸引了整個賽道的人。國內器械商的出海論壇開始越來越多。論壇上，沒有出海的公司翹首盼望，把遠航歸來的人層層圍住。

但一心熾熱、期待出海淘金的人卻很少知道故事的背面：

微創雖然在海外頻頻拿證，但銷售額并沒有激增，出海沒有扭轉連年虧損的局面；國內一家耗材巨頭從1998年起布局海外，至今仍錨定中低端市場，利潤微??；一家器械上市公司出海印度時，一度遭遇大量應收賬款被拖欠的局面；上市器械公司南微醫學遭遇“專利殺”，因“Sureclip止血夾”被指專利侵權，2022年~2026年需每年向波士頓科學支付240萬美元專利許可費……

出海是時髦熱詞，但這場遠洋淘金早已是“富貴險中求”的概率冒險。遍地黃金那是舊日敘事，所謂的大航海時代，其實在踏出國門第一步，就要面對的第一個問題：人家憑什么買你的產品？

富貴險中求

一旦開始出海，層巒疊嶂的野心就會瞬間幻化為具象的命題，一一擺在面前。

至少幾年前，方煒就意識到，自己所在的公司雖然喊響了出海口號，但實在沒有出海的基因，甚至連冒險的決心也沒有。“當時出海就像小嬰兒被扔在大海里，非常艱難。”

那是2020年前后，公司高層關于要不要出海經常討論，“公司高層的意見不一，經常吵。”支持者認定，出海可以提高未來估值，有助后期發展；但反對者更務實，公司現金流緊張，存貨量高，出海投入的不確定性大，風險高。后來公司終于決定啟動出海業務，但新問題又出現了——“團隊能力非常弱，競爭對手非常強”。

國際市場上，國際醫療器械巨頭早已埋下盤根錯節的利益鏈，像防御的地雷陣，中國企業幾乎無處踏足?！霸跂|歐市場，GE、西門子這樣的老牌跨國公司雄踞多年，我們很難擠進去?！狈綗樃袊@。

找大使館、當地僑領的關系、媒體宣傳……都試了一遍，直到一個機會出現。2021年初，一個國際醫療展在東歐某國首都舉辦，參加國際的行業性展會，往往是讓國際市場認識中國品牌的第一步。方煒的同事不想放過這個機會，提前半年就向公司高管申請資金，籌備展會。

阻力再次來自公司內部?！皟炔糠磳β曇舴浅４?，那筆錢不多也不少，有些高層不愿意花這筆錢，也不愿意投人。”

對于一個現金流緊張的公司而言，出海是一劑很猛的藥，整個公司都跟著顫動。沒成績之前，力主投入的每一筆錢，都要向上級闡明充分的理由。

直到一天，領導終于松了口，批了錢。會展一切順利，海外團隊的員工興奮地說：“我們在這里終于站住腳了。”只是“站住腳”是海外團隊的興奮，公司高層更關心的是實銷量。

領導問海外團隊負責人：“展會也辦了，錢也花了，你們簽了幾臺？”回答是：“簽了一臺。”

據方煒回憶，“公司想要的是‘我花了錢，你要快點做出實質的成績’?！?/p>

富貴險中求，但要冒多大的險？沒人說過。

對國內不少醫療器械公司而言，過著本就不富裕的日子，要舍多少本錢和時間去搏一個薛定諤的富貴？很難決定。

尋找“地頭蛇”

“你找的是哪家代理商？”破局海外市場，所有人關心的另一件頭等大事是“找沒找到當地對的人”。

對的人，通常就是當地的代理商，中國企業家習慣稱之為“地頭蛇”。在醫療設備領域，這些“地頭蛇”往往在當地有極強的政商關系和醫院關系，能幫助各國的器械廠商把產品賣給醫院、打開市場。

一個關鍵人物，有時是開啟一個國家的市場的一把鑰匙。

國內另一家頭部醫械公司的人士告訴《健聞咨詢》，他們公司在布局西亞和東南亞市場時，因為所招的代理商能力不同，兩地的銷售業績可謂天差地別。

2020年，這家公司出海的第一站是西亞某國。通過一位當地代理商，成功打開了該國市場，占有率一路飆升?！皹I內都說不要和這個國家做生意，那是個特殊又野生的市場，但我們公司找對了人，反而成功進入了?！?/p>

相比在西亞的成功突破，這家公司一度在東南亞吃到了最苦的閉門羹，成了高層“心中的痛”。

“東南亞最頭破血流，一直進不去?！鄙鲜鋈耸勘硎荆叨酸t療器械的推廣往往要從學術入手，東南亞不僅區域學術水平有限，僅有的高端學術資源也早已被GPS（指國際醫療器械三巨頭，指GE、飛利浦、西門子）等巨頭牢牢占據。東南亞地區的醫械代理商不認中國品牌，在當地的刻板印象中，中國品牌與“盜版”直接劃上了等號。

這無異于判了銷售渠道的死刑，一個勢單力薄的中國企業想要翻轉日積月累的地緣印象，一時間幾乎毫無可能。多位中國醫療器械商向《健聞咨詢》表示，對中國醫療器械企業而言，很多時候，出海所考慮的不是“想去哪里”，而是“能去哪里”。

來自陌生市場的懷疑，國內知名超聲設備企業飛依諾也曾經受過。

飛依諾是國內少有的生產高端彩超的公司，十年前進入歐洲市場時，德國的專家們看過產品，詢問的第一個問題是，“你們的產品是Made in China，還是Design in China？”飛依諾聯合創始人田園表示，“他們接受Made in China，但不接受Design in China，當時的他們還認為Design in China意味著落后。”

專家的印象也代表著代理商的態度。飛依諾發現，歐洲的代理商體系大多穩定，和廠商之間的關系也穩定，10年、20年的合作比比皆是。

已經站在了人家的地盤上，暫時沒有大代理商愿意接，飛依諾的方案是玩一場“地頭蛇”的養成游戲——先和小代理商合作——一個只有兩人組成的代理公司。

飛依諾也賭了一把：做獨家代理，代價是銷售會很慢，但好處是代理商會幫中國器械公司做品牌推廣；如果找分銷商，今天幫你賣，明天競爭對手降價，他就能幫別人賣。“我們不能一直做個不知名的中國品牌?！碧飯@說。

地推和展會雙管齊下，5年之后，終于有大代理商找上門，“我觀察你們5年了，你們每年都在進步。”

飛依諾知道，這時能在歐洲市場站住了。近幾年，飛依諾有信心自己的產品可以和巨頭的頂級產品同臺PK，也更加重視學術推廣與品牌推廣戰略。昔日這家二人的代理商，也隨著飛依諾的成長變成了一家有三四十人的代理公司。

現實中，和代理商合作有成功經驗，自然也有踩坑教訓。

一位從事醫療器械出海多年的行業人士向《健聞咨詢》分享了這樣一個故事，多年前，他在歐洲某國有一家很不錯的獨家代理商。但他想要開拓更多的渠道，于是就給幾十家經銷商發郵件，打電話，“當時覺得自己很了不起”。

沒想到，那家關系不錯的獨家代理連續幾個月未下單，他找到獨代當面詢問，獨代拿出了他發給另一家公司的郵件，當場問：“這是不是你發的？”

在文化背景錯綜復雜的海外，中國人骨子里的勤奮和聰明，并不總是會帶來好的結果。“出海真的不要亂來，要守當地的規矩。”他總結道。

塔尖與塔底

2024年4月初，上海最好的季節。一場近百人參加的醫療器械出海論壇上，主辦方用“像十年前的互聯網”形容這一波的出海新浪潮。

論壇上人頭攢動，“像十年前的互聯網”的說法更像一針興奮劑，給場內帶來無盡的想象。

提前到場的參會者三兩一圈，相互寒暄，名片在指間傳遞，微信掃碼后“叮”的聲音不時響起。幾位器械廠商的人，拎著行李箱匆匆而來，風塵仆仆中生怕錯過什么。一位醫美器械廠商老板看重毗鄰的東南亞、未知的拉美，他說，“現在還沒出海呢，先過來了解學習一下?！?/p>

現場還有幫助器械商注冊、臨床、商業化的第三方服務商、獵頭公司、律師，甚至翻譯公司、信息公司一應到場。一位第三方服務商直言：“今天就是來加大家微信的！”

人在那種環境下，很容易產生一種錯覺——這就是中國醫療器械最好的大航海時代。

嘉賓逐一上場，分享出海經驗和教訓；臺下的人全神貫注，記下來出海時少走些彎路。所有人關心所有問題，最終又匯到一處：在海外，怎么把東西賣給外國人？什么方法能把生意越做越大？

當答案層層揭曉，臺下人的臉上露出了不同的神情，那是三種不同的出海敘事。

在塔尖，空間狹隘，想躋身其中，要么有獨一份的技術實力，要么有雄厚的資本支撐，他們的經驗與故事往往難以大規模復制。

聯影通過產品力高舉高打創新出海的典型，有這般技術與底氣的公司少之又少，即使如此，聯影的出海之路也并不容易?！奥撚耙婚_始就堅定要進入歐洲市場，但真正的突破是在上市以后。聯影在歐洲的布局，一開始從波蘭和西班牙，這些經濟相對弱勢的歐洲國家開始做的?！币晃粌炔咳耸客嘎丁?/p>

另一類是通過在海外“買買買”、并購公司、開疆拓土的資本型公司，邁瑞醫療無疑是其中的典型。即使在出海熱的檔口，所有業內人也都公認，邁瑞和出海的中國醫療器械公司都不同，它從最初走的就是跨國公司模式。

“收并購是進入海外市場一個非?？尚械霓k法。”浦銀國際研究員胡澤宇告訴《健聞咨詢》，縱觀國際醫療器械龍頭企業的發家史，早期一般均通過少數幾個拳頭產品站穩腳跟，后續通過收并購擴大規模?！昂蛣撔滤幱兴煌t療器械的特點在于單個賽道天花板較低，但賽道非常多，一家公司很難做到所有賽道都懂，最快的方法就是收并購?！?/p>

2008年，邁瑞收購納斯達克上市公司Datascope醫護監控設備業務，拿到了銷售渠道和品牌認知度，之后逐步打開美國市場。嘗到甜頭后，邁瑞又在IVD、輸注泵、骨科及內窺鏡業務上收購了近10家公司，還花費1.05 億美元收購高端超聲影像制造商Zonare，殺入國際高端超聲市場。

“想在傲嬌的發達國家市場，如果不做OEM（即代工，俗稱貼牌），要自己品牌出海，就得收并購?！币患翌^部器械公司前戰略負責人王涵說，邁瑞剛出海的時候，一直沒有找到合適的合作伙伴，很難打進發達國家市場，買廠是最好的出路。

塔尖上的醫療器械公司，要不謀求上市，要不已經上市，在他們的出海敘事中，必須有一部分留給“在資本市場上講好故事”。

在這種剛需的引導下，屬于塔尖的出海永遠繞不過“收并購、自建團隊、直銷、堅持自有品牌、在國際打出知名度”這些動作。

而在塔尖以下，那是茫茫的大多數。這里的敘事是：走量與生存。

對部分國內醫療器械企業來說，出海并不是野心勃勃的遠征，甚至有點像被迫的逃亡。公司里，訂單是最重要的，無論來自國內還是國外，無論代工出海還是自有品牌出海。這類公司的目標永遠最務實——穩住產能，活下來再說。

這其中，出海以中低值耗材為主的國內耗材巨頭W公司是走量中的異類。在這家公司的視野里，產品的屬性決定了他們的打法。

即便2010年其就在美國并購了數家公司、此后在國際上也多次并購海外公司，同時在美國也擁有自己的研發中心和工廠，但該司沒忘記賴以起家的企業基因——渠道。

“我們的打法就是做國際貿易，你給訂單，我就生產，生產出來就是要賣的。無非這個柜臺叫國內市場，那個柜臺叫海外市場。”一位W公司已離職高管劉泳告訴《健聞咨詢》，用渠道打市場是一種很強勢、很狼性的打法，“我們擅長做渠道，甚至想做海外的Costco（一家連鎖會員超市），不僅賣自己的產品，還賣其他公司的產品?！?/p>

“醫療器械介于小家電和藥品之間，這種出海很像傳統的小家電外貿，多賺錢是根本要務?！蓖鹾绱丝偨Y。

在不少業內人士看來，國內大多數器械產品實力仍難以和強生、美敦力等國際一線抗衡，但一眾海外發展中國家仍存在需求缺口，這是多數中國器械企業出海的機會點，但渠道的熟悉需要時間，準入的困難也是未解的難題，真正的落地往往都是一年，乃至兩到三年起算。

“中國新能源是全球的龍頭，這類企業那是實力出海?！蓖鹾f，“但中國的器械企業出海，是在國內已經沒得賺了，是卷不動了，是在逃亡，是闖關東?！?/p>

出海，能治焦慮？

在周逸的記憶里，大概20年前，2005年，他面對的中國醫療器械海外市場幾乎還未被開墾。

出海的敘事沒有激情澎湃，只是日常的勞作。周逸是醫療器械出海咨詢公司WExAct創始人，20年前他是邁瑞開始全球化布局最早的參與者之一。像所有的外貿工作者一樣，周逸在世界各地，一步一個腳印，一家客戶接一家客戶。“一個人一輛車，那段時間平均每個月駕駛里程1萬公里，在海外常駐的七年里，大多數時間都在路上。沒什么訣竅，就是一家接一家的去談。”

那確實是個充滿青春氣息的故事。那時，國際醫療器械市場上鮮有中國的企業，論競爭，對手都是國際知名的醫療器械巨頭。大家感到的是邊競爭，邊向巨頭學習。

但2024年，醫療器械的出海局面已不似當年。

“沒有器械人不焦慮的?！蓖鹾f。醫療器械是一條極寬的賽道——從千萬一臺的CT-MR、手術機器人，到不足百元的單品耗材一應俱全。數據顯示，中國醫療器械市場規模有9090億元，而全球市場規模是中國的4倍。出海，即意味著追求增長，在一個百億美金級的全新市場里去淘金。

“但人人都知道，留給中國市場的時間和消費群體，不再是20年、30年前這么好的了?！倍辔会t療器械從業者表示。

全球市場的競爭已經變成了一場零和游戲。

一位國內做耗材的器械商講述，自己的公司也嘗試過創新，但渠道優勢、低價優勢是公司的舒適區，更容易變現。2016年左右，公司曾在國際上布局過手術機器人，一度為自己和世界一流團隊之間的落差感到焦慮。但有一天他突然釋然了：“這個市場上通常只有一個贏家，可以拿到足夠訂單?！?/p>

“不要在國際市場上做太多不擅長的事，會影響正常業務的市場份額，萎縮或是停滯不前。”他說，“成熟的企業要知道，出海是日常工作的一部分而已。”

判斷一個陌生的海外市場行不行，劉泳已經練就了三句經：一要有性價比優勢、材料采購優勢；二要有相應的維護維修的設備和當地團隊；三要有一個閉環的商務循環模式，守規則、有回款——三點皆備，才是一個可良性循環的市場。

4月初的會上，一位從業者信心滿滿：“對我們中國企業來講，現在我們最大的競爭力就是中國速度，遠高于全球的平均水平的。我們的工程師、整個供應鏈的努力和勤奮程度，確實是比同行全球的同行確實要更好?！?/p>

人們從不同的視角切進去，樂觀和悲觀早已混為一談。

方煒顯得更矛盾一些，他總是像個樂觀的悲觀者。盤算著國產醫療器械出海的每個流程，他發現這里環環相扣，環環又不相扣：喊了出海，不意味著就有合適的人；有合適的人，不意味著就能找到代理商；有代理商，不意味著就有利潤；有利潤，不意味著錢能順利回款……出海這條路上，上一個結果，永遠不能百分百帶來下一個收獲。

話到最后，方煒醒悟，也像自我安慰：“小米加步槍，就不能出海嗎？它也能。”

（來源：第一財經）